2014.10.02教育大未來(40):30雜誌記者洪嘉蓮~LINE>> 用公平投票決讓你心服口服 人人都想當老大?

張貼者:2014年10月1日 下午8:5117期同學會   [ 編輯組玉子 已於 2014年10月1日 下午11:38 更新 ]

----圖片來源:中央通訊社

日期:2014年10月2日
主題:LINE>> 用公平投票決讓你心服口服 人人都想當老大?
主持人:常玉慧
來賓:洪嘉蓮 30雜誌記者
 
<訪問大綱>
 
1.現在在台灣的社交場合,以前離去時如果想要留下聯絡方式,是留MAIL或手機,現在好像是用LINE的二維條碼互掃,談談LINE在台灣普及及使用情形?
2.影響力這麼大的即時社群軟體,它的組成是如何?組織有何特性?
3.台灣的LINE團隊用哪一種方式運作?
4.形容一下台灣的LINE團隊面對衝突的態度?
5.什麼樣的人他們不用?
6.介紹台灣的LINE團隊內部333法則?
7.台灣的LINE團隊如何開會氣氛如何?8美感新主張小單元(2分鐘結語)。
 

LINE>> 用公平投票決讓你心服口服 人人都想當老大?

作者:洪嘉蓮   出處:《30》雜誌 2014年8月號 第120期

辦公室永遠有解不完的難題。團隊裡總有「天馬行空客」,點子多主見強,難以駕馭;也有明哲保身靜觀其變,不世出的「天涯角落客」;當然也有自以為是的「超級明星球員」,狂妄自大,難以合作。

當80、90世代也踏進這片職場叢林後,這本來就紛紛擾擾的辦公室裡也就變得更加混亂,因為這批新人可能不只是菜鳥,他們還是個個有主見的宙斯、或是不受約束開創性格強的雅典娜,或是活潑外向管不到的邱比特,他們已經徹底顛覆傳統組織,更把職場溝通規則全新丟入實驗場。

最近最受矚目的80、90世代新組織,莫過於全世界成長最快的通訊軟體商LINE,也是台灣年輕人最想進入的企業,小小台灣分公司38人就撐起1700萬人市場占有率,想要成為LINE的一員,你得先了解他們是誰?

我們對LINE的成員做了「5大職場人格量表」測驗,在LINE@這個專案組織裡,8個成員有6個「宙斯」、1個「狄蜜特」,而帶領這個宙斯型團隊的主管是「雅典娜」。

你可能會問,當人人都是有主見的宙斯,雅典娜怎麼吃得消?團隊會不會四分五裂、多頭馬車?

結果恰恰相反,因為LINE屬於網路創新型組織,最適成員就是宙斯和雅典娜。

在網路及通訊世界,多變善變應變是組織的特色。宙斯性格的優點是善於果斷決策,所以可以抓住秒動的變化;雅典娜是點子王,可以開發沒人想到的藍海市場。而網路創新組織的扁平化特色,讓這兩類型的人可以相輔相成。

如果要避免多頭馬車的衝突,雅典娜主管必須試圖讓宙斯願意傾聽理解別人,達到組織的共同目標。

在愈來愈多由年輕人主導的下一輪組織中,如何認清自己的優勢與盲點,找對工作型和最佳得分位置?

個人英雄主義out 人人都可以射門得分

某天傍晚5、6點,「饅頭人」會議室裡不斷傳出「哇!excellent!」、「天才」、「你真的好厲害喔!」的此起彼落聲。

會議室裡正如火如荼的討論LINE@服務,LINE台灣分公司副總經理陶韻智正在教導成員IBM的brainstorming方法,做法是,每個人開始埋頭寫便條紙,輪流發表意見,接著,每個人要做的第一個反應是「大力稱讚」。

「大力稱讚」目的主要是消除本位主義,因為很多人可能直覺會先入為主認為不好,其實未必是真的不好,而是無心理解,但一旦當你在稱讚別人時,同步會在心裡再一次審視這個意見,讓你有機會思考自己是否真的認真聽進別人的意見。「如果一開始你就覺得這個idea太爛、爛到不行,其實就阻絕了這個idea在你腦中出現第二次的機會,」行銷部門的Sam解釋。

一旦消除本位主義的練習成功,原本個人做決定只能達到80分,團隊的決定卻可以讓它變成90分,「這其實是一件很過癮的事情。」從這個練習可以看出LINE消除本位主義的工作文化,成員們彼此吸收觀點,再各自轉化,激盪出更多的想法。

如果以運動球隊來比喻,LINE就像是足球隊,而且正是今年獲得世足冠軍的德國隊。

團隊裡沒有特別突出的明星球員,但每個人都具備射門得分的能力,集體創造出最好的得分機會,得到最好成績,至於誰負責射門得分,並不是最重要的事。

LINE用「集體共識決」消滅個人英雄主義,非一人獨斷做決定,而是用每個人的力量讓決策變得更好。

喜歡大家都聽他的宙斯群,如何擺平各自為政?這時就需要提倡創新和平等的雅典娜,發揮平衡力量。

LINE台灣分公司商務總監Craig,身兼LINE@專案主管,他就是這個雅典娜。面對個人意見強烈的宙斯成員們,LINE的做法是,「放任管理」。放任並不代表著脫軌,而是循著正確的方向推疊創意,Craig說「讓成員自由發揮,我會讓他們自己去try一些方向,過程中如果方向偏離了,就把他們拉回來。」

在LINE裡有個特別的內規,不能以「我們部門??」作為開頭語。

「我們強調不要去區隔部門,工作上有專業領域,但都是同一個目標,禁止大家說『我們部門??』這種話。」對這點他相當堅持。

為什麼Craig可以領導這麼多宙斯?一是因為LINE是網路創新組織,講究創新好點子,雅典娜正好是點子王,即使宙斯喜歡當老大,也不得不服膺於雅典娜的錦囊妙計。英國管理大師查爾斯.韓第也說,雅典娜最適合領導專案型組織,統合跨領域的人才,帶領團隊創新。

想打槍別人,請先拿出真功夫

當雅典娜變成了領導者,眾神殿堂裡不只一個宙斯,甚至人人都是宙斯時,這個神話故事會怎麼發展?

衝突,絕對是最常出現的情境題。

傳統組織觀點強調「團結就是力量」,應該「以和為貴」,凝聚共同力量,避免衝突。但,「以和為貴」的組織文化已經不符時代潮流,創新組織管理第二課改寫這句話,新組織要「以『衝突』為貴」。

「衝突其實是一個機會點,但必須要有人可以掌控跟協調,大家把標準放到機會跟目標上面。」Craig表示,團隊需要建設性的衝突,只要目標清楚一致,就能避免掉意氣之爭的衝突。

「衝突」是一門重要的組織管理學問,對管理者來說,不僅要解決組織中的衝突,更要刺激功能性的衝突,促成組織目標的達成。

「要打人家的槍,也要說得出一套,」Craig的方法是「以理服人」,請打槍的人說出「為什麼要打槍」的邏輯,交由雙方各自闡述邏輯,最後走向共識決。

衝突並非刻板印象中一來一往的激烈爭論,在新型態組織,代表著一連串的動態決策過程。

舉例來說,各執一詞的雙方必須各退一步,審視自己的想法有沒有可以調整的地方,再者,納入評估市場的狀況、或是現有的使用者分析,讓更多元素input到討論中,在這個動態過程中,藉由無數個小決策,才能拼湊出最終的決策。

擁有7年工作經驗的Sam觀察,LINE是一個相當特別的「變型蟲組織」,每個人都有獨當一面的能力,又專精於某個領域,可以隨著不同的任務需求去變化自己的角色,「一個人不可能什麼事都很懂,只要了解雙方的目標是一致的,一樣是要讓產品更好,自然就不會有嫌隙。」

即時決策最大化,跨國溝通也採共識決

身為行動通訊的領導企業,LINE常常被問到「你們的年度計畫是什麼?」

「沒有答案,我們只有3個月內的計畫。」面對一個快速變動的產業,超過3個月的計畫對LINE來說並沒有太大意義。

LINE內部有個「333」法則,意思是,當有一個任務出現時,要在3小時內回覆對方「收到了」,3天內提出初步的改善方案,確認後,3個月內要完成它。

跟環境比快,LINE身處在以秒為變動單位的競爭市場,每個創新服務都來自即時決策的高效工作型態。

相較於其他網路服務力行「try and error」的行事作風,LINE的做法卻相對保守。「正因為時代變化很快,我們更要去研究、做完整計畫,但並不會死守計畫,因為產品、市場是一直在變動,review後會快速地去調整。」

除了與內部成員討論,LINE@有一半以上的時間都必須與日本總部溝通。

目前LINE大多數的產品開發仍在日本總部,當一個新服務要引進到台灣,產品開發人員會強調服務的原始設計精神,以及台灣究竟適不適合這樣的服務。

「我們會了解產品在台灣的可行性如何,有可能會採取 80 %的idea,20%做一些在地改革。」Craig舉例,像是服務上線的時間,必須考量台灣人力,以及日本可能已經發現產品有哪些地方需要修改,雙方慢慢建立共識,推導出最適合的時間。

「LINE@下一個版本是台灣跟日本一起討論出來的,日本也有採用我們的想法,」如同LINE@台灣團隊的腦力激盪會議流程,不批評對方,然後在對方的想法上繼續發展,加上自己80分的idea,最後,變成一個更好的90分idea。

世界上不會有100分的idea,也沒有100分的團隊,只要想著,「什麼是最符合當下情境的組織」,就會是一支所向披靡的super team。 
 
 
 
 
 
 
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2014年10月1日 下午8:55
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